其實，你現在回過頭去看，當時的「鳳凰」能在幾年的時間裡，始終不渝地保持這種節目風範，並取得成果是十分不容易的。現在大家都挺羨慕「鳳凰」，但實際上，前幾年各電視台和「鳳凰」的風格是完全不同的，但現在大家都變得越來越像。我覺得我們最大的成功就在這裡，與其說我們帶來了競爭，倒不如說我們開了先河，起到一個敲門磚或墊腳石的作用，給大陸的新聞體制帶來了變化。採訪者：星空衛視和亞視幾個海外電視現在也允許落地，但我看你對「鳳凰」未來的發展空間還是非常樂觀的，這是為什麼呢？劉長樂：應該說到目前為止，海外媒體和「鳳凰」相比還不是同一個數量級的，從份額上講，「鳳凰」在大陸的廣告份額大約是一億美元，現在超過四百萬美元的海外媒體還沒有一個，差距太大了。當然沒有中央電視台那麼大的份額，中央電視台有十二個頻道，我在內地只有三個頻道，而且我的覆蓋率不一樣，如果我達到中央電視台的覆蓋率，那肯定是不一樣，但我們不敢憧憬這樣的情況。亞視其實是我擁有的，我也希望亞視能更好地發展，我在亞視佔有的股權比「鳳凰」還大。亞視和「鳳凰」在語言上、在播出手段上都是最全面的。「鳳凰」是普通話，亞視是廣東話和英文。技術傳播上，「鳳凰」是衛星電視，亞視是無線的播出方式。但就海外媒體對內地的態勢來看，我們更關注的是和中央電視台、省級電視台的競爭，海外媒體包括星空、華娛、MTV在和我們同台演出，但扮演的角色有很大的差別。第三，從覆蓋的區域來看，「鳳凰」是一個泛太平洋、泛亞太區的播出方式，甚至是泛全球的，而亞視是一個地區電視台，它主要是依託於香港和珠江三角洲。從內容來講，「鳳凰」走的是可視青年電視台，「三高一低」；亞視走快餐道路，是市民階層路線。到目前為止所有的海外媒體，除了英文的BBC、CNN和NHK之外，國家廣播電視總局規定任何人不許搞新聞這個節目，但對「鳳凰」卻網開一面。採訪者：你會把其他媒體的優秀人才挖過來嗎？劉長樂：不一定，絕大部分是靠自願，我們媒體間是不傷和氣的，競爭還是要有理性的，還是要開放的。從所有製來判斷，全世界共有三種體制：第一種是美國式體制，是完全商品化的體制；第二種就是公有和私有相結合的，是雙軌的，比較典型的就是英國和日本的，具體就是BBC和NHK，他們是靠收執照費和通路費來維持運作；第三種就是完全公有製，大陸就是完全公有製和國有製的、有部分商業成分的這樣一種體制，這種部分商業成分其實是受市場商業大潮衝擊和影響的，但它的發展空間受到了很大限制。重要是所有製沒變，這個可能就是要發展和變化的地方。「鳳凰」就不一樣，「鳳凰」是私有製，私有製裡有相當成分的個人股權，像我們每一個員工都有「鳳凰」的股權，股票隨著公司的業績，市場價值也在增加，所以，員工工作勁頭也不一樣，這就是體制問題。當然，如果大陸之外媒體多了，「鳳凰」做得比其他境外媒體好，也不排除在同樣體制下人的因素，但這是第二位的。採訪者：關於電視審查制度，「鳳凰」是如何做到既符合觀眾的口味，又能被政府所允許？劉長樂：如何讓電視又叫好又叫座，怎麼讓觀眾喜歡，又能把握好輿論導向，我認為這裡也有一個制度問題。制度是一種有形的管理，文化是無形的管理。電視檢查制度對人們的製約，不應該企圖防微杜漸，一點兒小錯誤都不能出，這是不可能的。如果一點兒小錯誤都不能出，首先就不能直播了，不能直播的台還怎麼去競爭呢？比如伊拉克戰爭的報道完全是進行式的，中央電視台對布希的很多講話都滯後報道，延時播出。中央電視台的滯後播出，從體制上是可以理解的，不滯後萬一出了什麼事情怎麼辦，這也是沒有辦法。但是，如果你對所有的問題都滯後的話，就不能叫作現場直播了。我們「鳳凰」的播出有時也出現問題，但按照制度，都是事後處理。事前要立足於信任主播，立足於用事後的管理、滯後的懲罰來解決這個問題。當然，如何受觀眾歡迎和掌握輿論導向是個複雜問題，但更複雜是政治上的技巧，掌握好輿論導向是個政治技巧，不是一個商業或技術技巧。「鳳凰」的這些人在體制內工作了很多年，我就在中央台當了多年的軍事部副主任，中央台的管理體制和國內的政治尺度在我們心中早已融會貫通了，踩鋼絲的技巧是不容易的，這是需要修鍊的，很多是隻可意會，不可言傳。採訪者：默多克為什麼會把「鳳凰」董事長的位置讓出來呢，這對他是很少見的啊？劉長樂：這是我們合同中規定的，合同規定公司的主控權和節目的主播權都在我這裡，因為從股票角度來講，我佔有百分之四十五，當時中央電視台下屬公司佔百分之十，我們共佔百分之五十五，他是百分之四十五。現在不允許中央電視台在香港辦公司，中央國家機關在香港的公司都被要求關掉，隻留了三十幾家。中央電視台把股權轉讓給中國銀行，但我們還是佔多數。採訪者：你是「老三屆」嗎？