採訪者：現在很多廣告主開始選擇「事件營銷」的方式對自己進行宣傳，尤其是很善於利用突發事件營造機會。「突發事件」這個詞在近期也頻頻出現於報端媒體，你認為傳媒面對突發事件應該如何表現？秦朔：我們很早就有一個觀點，叫做「為讀者創造時間價值」。比如1999年5月8日，美國轟炸中國駐南斯拉夫大使館，我們雜誌一般是在10號左右印刷，15號上市，而當時一出事我們就立即換掉已經做好的膠片，全部換上新內容重新排版印刷。「9·11」事件的時候，11號晚上9點多發生事情，我們第一時間打電話給印刷廠，全部撤換，時間非常緊張。如果時間錯後，我們就會失去及時報道的最佳時機。在突發事件面前，中國傳媒應該出現在第一現場。採訪者：《南風窗》作為政經雜誌，怎樣解放編輯人員的生產力呢？秦朔：在這方面最重要的還是對整個天下大事的把握。《南風窗》1998年改版後的經營，最重要的是跟政府的工作息息相關。客觀來講，當傳媒去直面社會矛盾的時候，就可以刺激很多東西。所以我認為把握這些大的問題很重要，還是要跟著大的脈絡去走，讓大家能夠發揮得更徹底一些，把每個人的能量全部釋放出來，這是到目前為止我們雜誌最大的競爭力。報道就像自由體操，不能越過線，但又必須在這個範圍內翻出很漂亮的跟頭給讀者看，如果你確實不越線，但是一個跟頭都不敢翻，那也不行。採訪者：那麼這個自由體操的技巧該怎麼把握？秦朔：辦我們這類雜誌就取決於你對中國社會的認識，你的認識是不是符合中央的大政方針，同時，你要最大限度地去顧及讀者的利益。採訪者：依據你的觀察，期刊的領導者該扮演什麼角色？他要如何留住企圖變成「跳蚤」的人才？你作為《南風窗》的領導者又是怎樣做的？秦朔：給員工更多的自由。比如，在《南風窗》有近一半的采編人員，我都給他們創造了寫書的機會、出版的機會、成名的機會，讓他們變成各自領域裏的專家，或者說給他們成就感。我們現在有些媒體的總編是不寫稿、不組稿、不策劃的，但是《南風窗》辦了這麼多年，所有「檢查」幾乎都是我一個人寫，沒有讓任何人去承擔過，所以就讓他們覺得在這個問題上沒有壓力，壓力都是在我這裏。我到現在還在做題目，做策劃，幫他們成長。在這個問題上，他們覺得一來很自由，二來擁有了一個成長機會，第三待遇也不錯，所以他們就願意留在這裏，當然最關鍵的還是他們覺得自己很有成就感和空間。採訪者：那麼是否可以說是因為你的個人影響力在起作用？秦朔：早期是這樣，通過個人的作用非常非常大，但今天的《南風窗》就不是這樣，現在我管的其實也很少了，已經從個人走向團隊和機制了。採訪者：也就是說《南風窗》的發展更多是在機制上？秦朔：主要是文化上的。採訪者：你認為《南風窗》的企業文化是怎樣形成的？秦朔：《南風窗》最早提出的口號叫「太陽每天都是新的」，誰有新的想法都要尊重。所以我們一直都在保護和維護這種創新的精神，這也是第一曲線。第二曲線就是責任，我們是「一份有責任感的政經雜誌」，責任感是《南風窗》的靈魂。這是一種發自內心的東西，我個人認為很多事情僅靠加強管理是不夠的，你要讓員工接受認同你的方向，才能實現組織目標。另外，我們提倡一種包容。因為每個群體都會逐漸形成一種固定的價值觀念，跟它相反的東西它就會很排斥，所以需要有一種包容性，包容它不同的觀點、風格。打個比方，如果現在我是編輯部主任，那麼《南風窗》每期的文章我也許會把百分之二十的內容斃掉，但是現在這個編輯部主任有他自己的思路，如果不出現大的問題，我就要尊重他，給他權力。每一期都有我不同意的觀點，但是我覺得在大趨勢面前，在核心競爭力不受影響的情況下，可以求同存異。我自己先要有包容心，才能讓他們有包容心，我今天這麼對待他們，如果明天有新的編輯記者來，跟他們有相反的觀點，他們才可能包容。我們內部有一個論壇，我們的采編人員有什麼想法，對哪篇文章有意見，都可以發在上面，而且全部是真實署名，這在業務研討上是一個非常好的內部溝通渠道，很多人到了夜裏兩三點還在論壇上發帖子。採訪者：你曾經在美國進修了一年，我也曾拜讀過你的《一位中國雜誌總編在美國的遭遇》，我要問的是，美國之行對你意味著什麼？你對中國期刊未來的轉變有怎樣的思考？秦朔：我在美國經常思考的幾個問題是：雜誌能不能做大？新聞雜誌能不能做大？怎樣做大？中國的雜誌業如果不能做大，一是加入WTO後抵禦不了外來雜誌的衝擊，可能失去自己的陣地；二是很難吸引優秀的人才，也很難留住優秀的人才。一年的美國訪問學習讓我感覺到了差距。在美國，無論從雜誌的銷量和雜誌對主流社會的影響，還是從雜誌的廣告收入來看，雜誌在美國影響特別大。由此不禁喜憂交加，心裏非常緊迫。喜，源於對雜誌這種媒體的信心；憂，來自對中美雜誌差距的擔心。然而，即使這個距離再大，我們也不會停止追趕的腳步，也不能喪失追趕的勇氣。